Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, так как воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Чтобы глубже понять сущность системы контроля как важной управленческой категории, раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить особенности различных ее составляющих, необходимо ее классифицировать в соответствии с различными признаками.

Выбор формы внутреннего контроля зависит от сложности организационной структуры, правовой формы, видов и масштабов деятельности, целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности, отношения руководства организации к контролю. Одна из наиболее развитых форм внутреннего контроля – внутренний аудит.

Организация внутреннего контроля в форме внутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, для которых характерны: усложненная организационная структура, многочисленность филиалов, дочерних компаний; разнообразие видов деятельности и возможность их кооперирования; стремление органов управления получать достаточно объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления. Кроме задач контрольного характера, внутренние аудиторы могут выполнять экономическую диагностику, разрабатывать финансовую стратегию, вести маркетинговые исследования, управленческое консультирование.

Сферы применения контроля

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и другие. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, то есть поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Эффективность управленческого контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям:

– Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля). Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

– Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

– Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

– Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

– Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

– Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

– Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика – это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.

Заключение

Итак, управленческий контроль в узком смысле можно интерпретировать как осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (то есть субъектами контроля) либо в автоматическом режиме, заданном субъектами, следующих действий: определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); сравнение фактических данных с требуемыми, то есть с базой для сравнения, принятой в организации либо заданной извне, либо основанной на рациональности; оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; выявление причин данных отклонений.

Цель контроля – определение информационной прозрачности объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии «информационная прозрачность» объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, то есть о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческая связь с объектом теряется. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Сферы применения контроля

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным,или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации.

Обзор, приведенный в данном параграфе, дает представление о контроле не как чисто измерительной процедуре, направленной на сравнение параметров продукции с заданными, но позволяет рассмотреть процедуру контроля в плоскости психологических отношений, составляющих основу управления. Речь пойдет об управленческом контроле о котором упоминалось в параграфе 1.1). В этом плане роль контроля относится к области мотивации.

Что такое контроль? Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Это относится не только к контролю за результатом, но и к контролю за процессом, причем последний следует осуществлять особенно внимательно. Поэтому контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и делает это знание достоянием всех. Важный момент: если не довести цель до подчиненных, то тогда нечего будет контролировать. Напомним, что цель должна быть четко сформулирована в понятных терминах (см. главу 1), иначе в процессе контроля возникнет возможность для «маневра». Контроль - одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача выше рангом - это постановка целы .

Контроль не пользуется любовью, и это объединяет и контролирующих, и контролируемых 2 . Но есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, например, в жестком контроле. При тотальном контроле каждый постоянно находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен 3 . Контроль при коллективном управлении не может диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он определяется скорее предусмотрительностью и заботой, исходит из понимания того, что ошибки свойственны людям, но при разумном подходе большинство людей добивается хороших результатов. Контроль должен отмечать не только недостатки, но и добросовестно сделанную работу , которая, к сожалению, часто остается неотмеченной. Перечислим основные положения, относящиеся к управленческому контролю.

Неправильный контроль вызывает страх. Объектом контроля необязательно выступает конечный результат. Это может быть желаемая линия поведения, определенный образ действий, которые выявляются при контроле за ходом процесса. Цель контроля должна состоять не в том, чтобы «поймать», «уличить», хотя и эти цели при известных обстоятельствах иногда ставятся в процессе контроля, когда есть основания полагать, что желаемое состояние не достигается сознательно или на основе противодействия.

Подчиненные ищут контактов с руководителем. Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого работника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору возрастает, если разговор ведется неформально, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время многолетнее отсутствие контроля и интереса демонстрирует малозначительность конкретной работы. Работники, ищущие удовлетворения в работе, подтверждают, что контроль для них - это стремление к признанию результатов труда, к уверенной, безошибочной работе, к контактам с руководством и потребность в том, чтобы их воспринимали как ответственных работников. Что именно следует контролировать? Прежде всего до начала процедуры контроля менеджер должен убедиться, что какое-то изделие произведено в требуемой форме, в согласованные сроки и в рамках запланированных затрат. В организации с развитым разделением труда каждый работник должен быть ориентирован на работу в согласованном с остальными ритме, чтобы не было простоев, задержек и других потерь. Управляющий обязан также координировать усилия взаимодействующих подразделений, с тем чтобы конечное изделие было произведено к установленному сроку.

Индивидуальные методы работы должны быть согласованы. Есть люди, без внешнего контроля склонные к расслаблению, но есть и такие, кто и без руководящих указаний выполняют работу с излишним педантизмом, не считаясь с затратами, и тем самым чрезмерно нагружают других. Это опорные пункты контроля, который можно проводить, даже не зная тонкостей самого процесса. В наше время мы уже не можем исходить из того, что шеф досконально изучил все курируемые им работы и обладает всеми специальными знаниями и навыками. Все чаще возникает вопрос: как контролировать работу, в которой не все понимаешь? Как контролировать программиста, налогового инспектора, врача, агента по рекламе, не зная этих профессий в полном объеме и не понимая тонкостей? Отстраниться от контроля? Конечно, нет. В крайнем случае можно призвать на помощь эксперта (в частности, привлечение технических экспертов при проведении аудита системы менеджмента качества предусмотрено стандартом ИСО 19011). Но даже и для тех видов деятельности, которых руководитель не знает, существуют критерии, и их соблюдение может проверить каждый: точность и надежность, аккуратность, способность сотрудничать с другими, способность организовать рабочее место, интерес к дальнейшему обучению, вежливость и обходительность в обслуживании клиентов, корректное поведение.

Кто должен осуществлять контроль? В принципе за осуществление контроля отвечает непосредственный начальник. Эта функция входит

в круг его обязанностей, не подлежащих делегированию. Если наряду с непосредственным начальником есть еще и вышестоящий руководитель, то они делят контрольные функции между собой: непосредственный руководитель контролирует добросовестность, точность, своевременность выполняемой работы, исполнение распоряжений, вышестоящий - осуществляет надзор за качеством продукции, ее соответствием имеющимся предписаниям и нормам. Контроля со стороны третьих лиц не избежать, но его осуществление связано с рядом проблем. То, как работники реагируют на критику, важно для принятия решений. При этом, конечно, сплетни и доносы не могут служить основанием для контроля. Наоборот, руководитель должен быть уверен, что необъективная информация не приведет его, даже подсознательно, к предвзятым оценкам.

Как контролировать? Задающий подобный вопрос рассматривает контроль как некую специальную акцию. Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем появляется и у контролирующих, и у контролируемых, хотя бы потому, что у контролируемого возникает закономерный вопрос: какой повод он дал для контроля? Если искать для контроля особого случая, то этот случай обычно представляется, когда управляющий получает информацию об ошибках подчиненных и других негативных моментах, и контроль приобретает специфическую окраску. При этом забывается, что «провинившиеся» работники обычно хорошо справлялись с работой. Концентрация внимания на негативных моментах оправдана, только когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия могут повториться. Существует особая возможность для интенсивного контроля - испытательный срок работы нового сотрудника. Для новичка у руководителя обычно не хватает времени. Новичок - еще не помощник в решениях вопросов, а скорее, обуза. Между тем именно в это время контроль должен быть особенно строгим. Чтобы знать, как новичок справляется с поставленными задачами, необходимо находить возможность для регулярных бесед с ним. Если новый сотрудник хорошо зарекомендовал себя, постоянный контроль уже следует осуществлять на общих основаниях.

Контроль результата - постоянная задача. Опытный менеджер никогда не «привязывает» контроль за результатом к конечному сроку, когда уже поздно что-либо исправлять. Чем длиннее производственный цикл, тем важнее промежуточные этапы и соответствующий контроль. Комбинация промежуточного и выходного контроля должна быть направлена на предупреждение неудач. Контроль результатов по окончании проекта (или длительного периода в работе) должен быть поводом для анализа и ответа на вопросы: 1) чему мы научились; 2) что в следующий раз следует делать иначе; 3) в чем причина отклонений от намеченного результата; 4) какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Важнейшую роль в этом плане играет деятельность «кружков качества», упоминавшихся в предшествующих главах.

Руководители контролируют руководителей. Некоторые думают, что контролю подвергаются только те, «кто делает дело», и низовые руководители. Однако контроль ужесточается не только по вертикали. Менеджеры всех уровней должны отчитываться о том, как они выполняют свои задачи. Исполнитель отвечает за непрофессионализм своих производственных действий. Но каждый менеджер отвечает за многих людей. Нарушения административного и трудового законодательства, подлежащие рассмотрению в суде, касающиеся, например, травматизма, ставятся в вину прежде всего высшему руководителю организации. Поэтому руководитель может оградить себя от судебного преследования, только доказав, что он внимательным образом и достаточно часто контролировал своих подчиненных, отвечающих за выполнение работ, а также выполнял ряд других обязанностей, вытекающих из его управленческой ответственности.

Препятствия для проведения контроля. Часто проведение контроля осложняется отсутствием искренности со стороны контролируемых. Почему подчиненные не склонны всегда говорить правду? Приведем некоторые причины: 1) неразумные распоряжения руководства; 2) строгость и гнев руководителя; 3) чрезмерное вмешательство руководства в выполняемую работу; 4) жесткий контроль со стороны руководителя; 5) сокрытие руководством информации от подчиненных; 6) отсутствие действенных регламентов и общепринятых стандартов ; 7) неэффективность системы оценки качества труда работников; 8) постоянное стремление руководителя переложить вину на подчиненных; 9) вместо помощи и консультаций со стороны руководителя - только приказы и наказания; 10) неэффективные методы проверки информации, на основании которой принимаются управленческие решения.

Контролировать надо уметь. Несложно, пользуясь служебными полномочиями, вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение подчиненного. Совершенно очевидно, что постоянно критикуемый работник не будет стараться делать больше того, что он должен делать. Менеджерам необходимо анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть слабости в осуществлении контроля. Руководитель, который стремится превратить контроль в инструмент мотивации, должен прежде всего контролировать себя и избегать грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать. Все вышесказанное можно резюмировать в семи ошибках, вызывающих отрицательное отношение к контролю.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Если контроль связывается только с нарушениями, то так формируется «досье» на сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Нормальный контроль - постоянная задача. Он не должен приурочиваться к каким-то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть его недостатки, то многократно напоминайте ему о том, на что следует обратить особое внимание, беседуйте с ним на его рабочем месте.
2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все, что не было ими «критически» проверено, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку они понесут ответственность, руководствуясь девизом: «Если кто-то из моих людей ошибется, отвечать буду я». Такие руководители стараются контролировать все и вся. Но тогда сотрудники оказываются свободными от личной ответственности. Они вполне могут положиться на то, что ошибки все равно будут обнаружены начальником. Поэтому тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. От тотального контроля до «обратного делегирования» - один шаг. Результат - все сколько-нибудь важные вопросы будут решаться только в кабинете начальника; подчиненные ничего не решают.
3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль встречается в разном виде (например, после окончания работы проверить корзины для бумаг своих сотрудников). Скрытый контроль осуществляется путем видеонаблюдения и через «стукачей», которые детально и в собственной интерпретации информируют начальника обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят. Скрытый контроль связан с возможностью криминальных проявлений - подлога, мошенничества, фальсификации документов, злоупотреблений и т.п. Однако тот факт, что в обществе есть преступники, - не основание для использования в повседневной практике управления неэтичных методов.
4. Контролируйте не только любимый участок. Каждый руководитель добивается главных успехов в какой-то области, где он долго трудился, поэтому душой причастен к подразделению, из которого «вырос». Что может быть для него естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на «своих» вопросах, которыми он занимался длительное время? Приятно побеседовать с бывшими сослуживцами, убедиться в том, что не утрачена квалификация, проверить, как все налажено, и т.п. А потом на остальные подразделения не хватает времени. Опасность состоит в том, что работники организации начинают понимать, что проверяется, а что - нет. Соответственно формируется их отношение к делу.
5. Контроль - не проформа. Есть руководители, которые считают, что «люди в организации настолько приятны, что их не следует жестко контролировать». Они все же осуществляют контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то ее руководитель исправляет сам. Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников. Поэтому проведение регулярного контроля обязательно, как бы это ни было неприятно для руководителей и подчиненных.
6. Не контролируйте из недоверия. Когда контроль успешен? «Когда что-то выявлено»,- считают некоторые руководители. Они исходят из того, что сотрудник всегда допускает ошибки и их необходимо обнаружить. Такие руководители лишают сотрудников радости от своего труда. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции»: люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других . Безошибочная работа подчиненных сигнализирует такому управляющему, что есть люди, претендующие на его кресло. Отсюда вдвойне возникает желание контролировать, а точнее, «выискивать» недостатки в работе других.
7. Не держите своих выводов при себе. Раньше встречалось мнение, что работнику безразлично, что о нем думают, как его оценивают и как строится тарифная сетка его заработной платы. Теперь все изменилось. Работнику важно знать о критике в свой адрес. Для этого руководителю не обязательно дожидаться благоприятной ситуации. Следует исходить из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Может, конечно, быть неуверенность в правильности выводов, но тогда необходимо внести ясность, как можно раньше. Только если вы сразу доведете результаты до работника, он сможет сделать правильные выводы и постарается исправить свои ошибки, поскольку, как уже отмечалось, каждый человек нацелен на успех. Тот, кто «держит камень за пазухой», обременяет и себя, и других. Кто открыт и честен, тот настоящий руководитель.

По логике процесса управления целевая функция находится на первом месте. Этот тезис не всегда понимается контролируемыми, хотя контролирующие часто испытывают стресс от того, что им необходимо проверять других людей, которые воспринимают это как знак недоверия. Правильно, если контролируемые доброжелательно помогают контролирующим. Например, кактолько в электричке появляется контролер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты. Или ощущения даже первоклассного водителя, когда за ним следует машина ГАИ. В конце концов он потеряет самообладание, уставится в спидометр, станет проверять ремни безопасности, боязливо оглядываясь, и из-за нервозности станет хуже справляться с управлением.
Сюда же можно добавить низкий уровень корпоративной культуры как сложившегося психологического климата работы в компании.
Примером из практики может служить отказ в выделении работнику наличных подотчетных денег для приема делегации в организации под предлогом того, что работник потратит их на собственные нужды, а отчитается «липой». Скорее всего, руководитель так бы и поступил на месте работника, поэтому и не доверяет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Контроль как функция менеджмента

2. Контроль и его составляющие

2.1 Основные виды контроля

2.2 Процесс контроля

3. Управленческий контроль на предприятии

3.1 Процедуры и среда управленческого контроля

3.2 Система учета организации

3.3 Используемые формы контроля

4. Японская система управленческого контроля

4.1 Система планирования в филиалах (отделениях)

Заключение

Список использованных источников

Введение

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

Актуальность данной работы вызвана рядом факторов. Как известно, при рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления.

Таким образом, исходя из актуальности проблемы формулируем цель исследования. Цель работы - рассмотреть организацию системы управленческого контроля на предприятии.

Объектом данного исследования является организация системы управленческого контроля.

Предметом данного исследования - система планирования и контроля филиалов в фирме "Мацусита Электрик Индастриал".

Задачи исследования:

1. Рассмотреть контроль как функцию.

2. Дать определение контроля.

3. Выделить составляющие контроля.

4. Рассмотреть систему организации управленческого контроля на предприятии.

Данной проблемой занимались такие ученые как: И.А. Белобжецкий, Н.Т. Белуха, Б.И. Валуев

Исследование носит теоретический характер. В нашем исследовании мы выносим на защиту следующее положение: организация системы управленческого контроля на предприятии.

Исследование представляет собой ценность в том, что в нем будет теоретически рассмотрена система организации управленческого контроля на предприятии.

1. Контроль как функция менеджмента

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента - функции контроля.

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово "контроль" как и слово "власть" вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Термин "контроль" не является однозначным. В переводе с французского слово "контроль" означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа.

Контроль - наблюдение над управляемым или подчиненным объектом, проверка соответствия технологии и соответствия законодательству.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью.

Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

2. Контроль и его составляющие

Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе курсовой работы контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики науки управления (Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятие, А. Файоль разделял ее на шесть основных групп:

С точки зрения административной необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

С точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

С точки зрения технической нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

С точки зрения финансов необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

С точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

С точки зрения учета необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином "контроль" подразумевают:

органическую функцию управления;

набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

Реализация контроля выступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.

2. 1 Основные виды контроля

Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени осуществления.

Предварительный контроль - этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, как это собственно следует из его названия. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

2. 2 Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. управленческий контроль планирование японская

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? " и "Что осталось не сделанным?".

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

3. Управленческий контроль на предприятии

Российскими учеными проработаны вопросы управленческого контроля (его часто называют также внутренним контролем систем управления организации) в социалистическом производстве. Разработаны концепции систем контроля, нейтрализующих действие механизма торможения социально-экономического развития социалистического общественного производства. Но, в связи с осуществляемым в России процессом экономических реформ перед отечественной наукой стоит задача разработки новых концепций внутреннего контроля, ориентированных на рыночную систему хозяйствования сегодняшнего мирового уровня и учитывающих российскую специфику.

Как известно, при рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

В связи с реструктуризацией отечественной системы хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики России в мировое хозяйство, перед российскими организациями встают задачи структурной перестройки всех элементов системы корпоративного управления, в том числе контрольных, их "наладки" на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в комплексных научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится, прежде всего, в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит и о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль - это не только и не столько одна из его функций. Это, на наш взгляд, едва ли не важнейший элемент именно системы управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических, деятельностных и т.д.) не рассматривалась последняя. Стоит отметить, что в практике зарубежных высших органов управления как властного, так и хозяйственного уровня контроль все чаще рассматривается как метод совершенствования управления на всех его уровнях.

На сегодняшний день при освещении в специальной литературе отдельных вопросов тематики контроля, а также при разработке соответствующих концепций нельзя не учитывать опыт, накопленный международной наукой и практикой. В данной работе рассмотрим положения управленческого контроля, в основе которых лежит как переработанный опыт отечественных и зарубежных авторов.

Итак, в целях углубления представлений о контроле в рамках теорий управления и для разработки соответствующих концепций могут быть полезными следующие основные положения.

По мнению Бурцева В.В., понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его функций такой подход, как говорилось выше, распространен на начальных стадиях развития науки об управлении), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контрольорганизации в наиболее узком смысле - это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

г) выявление причин данных отклонений.

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

2) "обособленной" стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, рассмотрим контроль с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи.

Основными целями являются:

а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы как известно обеспечивается реализацией задач, которые, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

3.1 Процедуры и среда управленческого контроля

Один из актуальнейших вопросов теории и практики контроля - его структурные уровни или элементы.

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

в) определение "точек контроля" для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

г) выбор типов и методов проведения контроля.

Среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности; принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности организации; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации; регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота организации ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния - уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.

3. 2 Система учета организации

Учетную систему организации целесообразно представить, как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:

а) наличие: отражены действительно существующие операции;

б) полнота: отражены все реальные операции;

в) арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;

г) разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;

д) формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;

е) временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;

ж) представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности. Кроме того, при формировании системы учета должно быть учтено следующее:

1. Организационная структура учетных подразделений. Вопросы оргструктуры аппарата учета решаются на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. Общее же требование здесь таково: оргструктура должна быть соответствующей размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

2. Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности. Во избежание искажений учетной информации за человеком, осуществляющим учет операций с определенными активами, не должны быть одновременно закреплены функции санкционирования операций с этими активами, обеспечения их сохранности и осуществление их инвентаризации.

3. Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение - это решение либо относительно общего типа хозяйственных операций, либо относительно какой-либо конкретной операции. Формальное одобрение - это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией. Без наличия формально установленных процедур санкционирования возрастает вероятность как злоупотреблений (растрата или хищение активов), так и ошибок.

4. Организация подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.

5. Качественное информационное обеспечение. О качестве информации, предоставляемой системой управленческого учета, следует судить по следующим основным критериям:

Ш необходимость, которая характеризуется содержательностью информации и степенью ее использования в непосредственных целях управления;

Ш достаточность, которая характеризуется полнотой охвата, количественного и качественного описания явления, факта, а также существенностью информации, зависящей от возможности ее практического применения в процессе обработки и представления для управления;

Ш истинность - достоверность (доказательность и обоснованность) и надежность (определяется источником получения, качеством технических средств измерения и контроля, технологии получения, обработки и хранения управленческой информации) данных учета;

Ш своевременность получения информации - управленческая информация (в том числе об отклонениях) должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, то теряется сам смысл информации (могут быть упущены возможности предприятия и т.п.), кроме того, нежелательные последствия различного рода отклонений усугубляются.

3.3 Используемые формы контроля

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

Именно вышеописанные положения в своей совокупности, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.

В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы "библиотеки" таких программ для различных типовых начальных условий.

Отдельные задачи в области контроля, которые, могут возникнуть в будущем.

1. По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.

2. Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема "техноструктуры". Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.

3. Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге "подъема" и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.

Безусловно, вышеотмеченные моменты далеко не исчерпывают задач изучения контроля.

4. Японская система управленческого контроля

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и контроля - является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но хотелось бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.

Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме "Мацусита Электрик Индастриал".

В основу организации фирмы "Мацусита" положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии "бизнес оптимальных масштабов". Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть - от производства до продаж - и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.

В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.

"Мацусита" имеет много форм управленческого контроля. Как показано на рисунке, они могут быть классифицированы следующим образом:

1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.

4.1 Система планирования в филиалах (отделениях)

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:

1. Производственный план.

2. План продаж.

3. Плановая смета прибылей и убытков.

4. План инвестиций.

5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).

6. Плановый баланс.

7. Баланс оборотного капитала.

Первый шаг. Провозглашение стратегии компании. Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацуситы", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.

Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала "Мацуситы".

"Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании" (1978 г.);

"Прицел на вершины электронной промышленности" (1979 г.).

Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы при мерно за 2 месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, управляющий каждым отделом составляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т.д. Например, план производства включает планы многих производственных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода.

Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Шаг шестой. Подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отдела будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.

Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов филиала. В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает, соответствуют ли они в полной мере президентской политике.

Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план филиала будет санкционирован.

Шаг восьмой. Передача утвержденного проекта плана филиала. Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также "документом с королевской печатью".

Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.

"Документ с королевской печатью" содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Процент выплат офису корпорации определяется как фиксированный от объема продаж филиала - в размере 3 % (общий для всех филиалов).

Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Этот момент характерен для системы управления "Мацуситы".

Заключение

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

...

Подобные документы

Внутренний контроль систем управления организации. Процедуры контроля. Среда управленческого контроля. Система учета организации. Кадровая структура контроля. Используемые формы контроля. Порядок в сложнейших системах хозяйствования.

реферат , добавлен 12.02.2003

Управленческий контроль с точки зрения российских ученых. Среда управленческого контроля, система учета, кадровая структура, используемые формы контроля. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ. Японская система управленческого контроля.

курсовая работа , добавлен 09.07.2008

Основные виды и поэтапные процессы контроля. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля. Структура менеджмента предприятием. Примерная структура аппарата менеджмента крупного предприятия, имеющего развитое энергетическое хозяйство.

реферат , добавлен 18.02.2012

Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля. Основные виды контроля. Поэтапные процессы контроля. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля. Расчеты эффективного управления. Структура управления.

курсовая работа , добавлен 07.06.2007

Сущность и понятие управления организацией. Управленческий контроль как функция руководителя. Изучение организационной структуры, управленческого труда и работы менеджеров ООО "Гидро-Сервис". Совершенствование управленческого контроля на предприятии.

курсовая работа , добавлен 25.11.2015

Понятие контроля и регулирования как функций менеджмента. Основные виды и этапы проведения контроля на предприятии. Анализ системы регулирования и контроля на предприятии ЗАО "ТДК", разработка мероприятий и рекомендаций по их совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 19.03.2012

Изучение сущности, методов и особенностей управленческого контроля в туристическом бизнесе. Характеристика предприятия ООО "Арландина-2004". Возможности автоматизации системы управленческого контроля в туристическом бизнесе и в исследуемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010

Сущность и назначение управленческого учета. Методологические основы и система организации управленческого учета. Информация о деятельности структурных подразделений, служб и отделов предприятия. Интегрированная система нормирования и планирования.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014

Анализ сущности, значения и форм управленческого контроля - одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль качества продукции.

дипломная работа , добавлен 18.03.2011

Роль информации в менеджменте. Информационное обеспечение системы управления персоналом. Повышение эффективности управленческой деятельности. Национальные особенности менеджмента в Японии. Управленческий контроль в Японии на примере компании "Мацусита".

13.1. Управленческий контроль: его формы и средства реализации

Формы и функции управленческого контроля . Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Основы экономического анализа хозяйственной деятельности фирм в системе управленческого контроля . Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям: формирование прибыли от продаж;

структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа: внешними консультантами.

Методика анализа хозяйственной деятельности фирм. Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика приводится полностью или частично в примечаниях или приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем, международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные метолы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения проведения экономического анализа. В частности, в международной практике широко пользуются следующими методами ведения учета и анализа, разработанными Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).

Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяющий момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг. Согласно этому методу, доход от продажи товаров считается признанным на дату продажи, т.е. на дату поставки покупателю; доходы от услуг считаются признанными, когда услуги фактически выполнены; доходы от разрешения третьим лицам использовать активы фирмы такие, как проценты, рентные платежи, лицензионные текущие отчисления, считаются признанными по истечении срока таких поступлений или использования активов. Доходы могут быть признанными в течение периода производства товара в соответствии с контрактами с длительными сроками исполнения. Доходы могут также считаться признанными по накоплению сумм наличных платежей после установки поставленного товара, недвижимого имущества или по выполнении определенных условий (франшизы).

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье "Собственный капитал". Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей/убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Когда инвестор получит дивиденд, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда. Если во время подготовки инвестором финансового отчета обнаружится разница между балансовой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорциональной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такую разницу необходимо амортизировать.

Метод учета по себестоимости, согласно которому инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статьей "Инвестиции". Прибыли, полученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательства - в доходных и расходных статьях совместного предприятия.

Метод долевого участия, в соответствии с которым инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.

Показатели, используемые для экономического анализа . В зависимости от конкретных целей анализа используются различные экономические показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку деятельности фирмы. По этим принципам их можно классифицировать следующим образом:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы;

1. Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы . Используются для сравнения масштабов фирмы с другими фирмами, определения места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. Такие показатели в обобщенном виде публикуются в источниках информации о фирмах, отраслевых справочниках, американском журнале "Форчун", изданиях промышленных ассоциаций, бюллетене "Основные деловые коэффициенты", выпускаемом ежегодно информационным агентством " Дан энд Брэдстрит" по 125 отраслям промышленности, и др.

К числу таких показателей относятся:

· активы,

· продажи,

· валовая или чистая прибыль,

· число занятых.

Обычно наряду с этими показателями указывается сфера деятельности фирмы или отрасль производства, к которой она относится.

Для более подробного изучения экономического потенциала фирмы используются и другие показатели.

· Основной капитал - включающий производственные мощности фирмы (здания, сооружения, оборудование), предназначенные для сдачи в аренду другим фирмам или для управления. Сюда могут включаться также средства, предназначенные для ремонта и восстановления производственных мощностей.

· Количество и стоимость произведенной продукции в целом по фирме и в разбивке по видам продукции. Этот показатель позволяет определить долю и место фирмы в производстве промышленной продукции в стране и в мировом производстве, а также структуру производства данной фирмы.

· Число и размещение производственных и сбытовых предприятий фирмы как в своей стране, так и за границей, их размеры, характер выпускаемой и реализуемой продукции.

· Характеристика инфраструктуры фирмы - наличие собственных средств транспорта, складов, центров технического обслуживания, обеспеченность собственной сырьевой базой, источниками энергии.

· Размеры и размещение прямых капиталовложений фирмы в предприятия, расположенные в своей стране и за границей.

· Научно-исследовательский потенциал фирмы , определяемый величиной расходов на НИОКР как в целом, так и по ведущим подразделениям фирмы, количество и размещение исследовательских центров и лабораторий, число работающих в них исследователей, основные направления и приоритетные виды разработок, общее число патентов, принадлежащих фирме, и их использование.

2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы. Для анализа хозяйственной деятельности фирмы можно использовать многие показатели в различном сочетании. Выделим среди них те, по которым в фирмах обычно составляется отчетность.

· Показатели общих расходов (general expenses): внедрение на новые рынки на начало года (enter new markets); расходы на маркетинговую деятельность на начало года (marketing); расходы на исследование и развитие (research and development); накладные расходы (overhead), административные расходы (department overhead); оплата аренды (rental costs); расходы на совершенствование продукции (product changeover); расходы, связанные с поставкой продукции (factory fees).

· Показатели поступления и расходовании средств - источники поступления средств: чистая прибыль; амортизационные отчисления, поступления от реализации активов, субсидии и дотации; увеличение долгосрочной задолженности; эмиссия акций; увеличение краткосрочной задолженности.

· Показатели использования средств : выплаты дивидендов; организационные расходы; расходы по эмиссии акций; капиталовложения; вложения в прочие необоротные активы; погашение долгосрочной задолженности; приобретение быстрореализуемых ценных бумаг; увеличение счета в банке.

Глубокий и тщательный экономический анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Информация - это конкретное выражение материальных процессов. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Проведение экономического исследования с использованием огромного набора показателей практически невозможно без применения компьютерной техники. Поэтому фирмы широко пользуются собственными банками данных, в которых содержится широкий набор упоминавшихся выше показателей, относящихся к деятельности фирмы. Для анализа состояния и развития конъюнктуры на мировых рынках и мирового хозяйства они обычно обращаются в специализированные информационные коммерческие центры, которые собирают, систематизируют и выдают такую информацию.